Introducirse en China es caro, pero equivocarse lo es mucho más

25/11/2011 Recursos Humanos

28.- En los primeros años de la política de puertas abiertas que se inició en 1979 por Deng Xiaoping la mayor parte de las empresas aprendieron sus temas de recursos humanos como se dice en inglés “the hard way”. La mayoría de las empresas extranjeras enviaron a ejecutivos porque querían ir a China y no porque fueran idóneos para el puesto de trabajo; con ello consiguieron que esos ejecutivos no estuvieran suficientemente preparados para superar los retos que les imponía el país y, sobre todo, el mercado y/o sus socios chinos.

Hoy, poco a poco, nuestras empresas se van dando cuenta de que lo que se necesitan son ejecutivos con gran conocimiento de su producto, con empatía con la cultura china que les permita crear un equipo o equipos locales de gran eficiencia. Por lo que en este aspecto debemos tener en cuenta tres puntos fundamentales:

29.- Es preciso seleccionar cuidadosamente el equipo humano que va a trabajar en China. Las empresas de otros países que quieren vender o invertir en el país o se plantean una presencia a largo plazo, envían a China a gerentes con experiencia demostrada, con capacidad de adaptación y con flexibilidad intelectual.

30.- Los gerentes desplazados deberán tener una gran flexibilidad negociadora y de tomas de decisión, lo que le dará “cara” y lo que hará que las decisiones se tomen rápidamente y se vean sus efectos de inmediato.

31.- Es importante preparar para el “choque cultural” no solamente a los profesionales desplazados sino también a sus familias, con objeto de que dicho personal se quede en su puesto un número considerable de años lo que producirá un gran aporte de valor.

32.- Es muy importante tener en cuenta que los trabajadores chinos se mueven por lealtades a las personas más que a las empresas.

33.- De ninguna manera se debe dejar en manos de una persona china la carga de llevar una empresa si previamente esta persona no ha estado en España, no conoce la tecnología, no conoce a los socios extranjeros, aunque sea ingeniero o economista, y no habla inglés o español.

Negociaciones

En un artículo que escribí en el Boletín de Información Comercial Española número 2835 de 2005, titulado “Cultura y negociación en China”, daba una serie de consejos sobre cómo negociar en China aunque a los efectos de este artículo solamente incluyo tres:

34.- Las negociaciones se deben planificar con tiempo e incluso se debe conocer por anticipado quiénes son los negociadores chinos y qué peso van a tener en las decisiones finales que se adopten.

35.- Hay que tener en cuenta que las visitas turísticas (que muestran la milenaria cultura china) y los banquetes entran dentro de lo que los chinos entienden por proceso negociador.

36.- Los chinos son muy hospitalarios y lo demuestran, aunque los costes, monetarios y de tiempo de personal, son mucho menores de lo que serían para una empresa en España, como automóviles con conductor, almuerzos y cenas, excursiones y visitas turísticas, etc. Con lo cual, es preciso tener en cuenta, por parte de la empresa española, los futuros costes de recibir misiones de chinos a menudo en su empresa en España.

Ritual en los actos protocolarios de firma

37.- En muchas ocasiones, por no decir en todas, los socios chinos propondrán organizar una ceremonia de firma de contratos, MOUs o cartas de intención, delante de altos cargos del condado, del distrito o de la provincia, dependiendo de la importancia del negocio e independientemente de si lo que se va a firmar ya ha sido firmado anteriormente. Incluso se propondrá la firma de acuerdos o MOUs de proyectos de inversión que nunca se harán realidad, para mayor gloria y “cara” del funcionario de turno presente en el acto.

38.- Para las relaciones de la empresa con los departamentos oficiales en China, se hace preciso, cuando hablamos de tecnología, aunque también, por ejemplo, cuando se fabrican productos alimenticios o se distribuyen prendas confeccionadas, tener muy buena relación con las autoridades locales que podrán ayudar, si fuera el caso, a perseguir falsificaciones o a solucionar problemas o dudas que tengan respecto al producto en cuestión. Dos o tres personas extranjeras en ese departamento se hacen necesarias.

Intérpretes

Como el uso del inglés (no digamos del español) es todavía muy limitado, incluso en los cuadros superiores de las empresas y de la Administración Pública, la empresa española debe siempre llevar a su intérprete, que debería tener un conocimiento específico de los temas, y vocabulario adecuado, de los que se va a tratar durante la negociación: de su sector de actividad, productos, formas de pago o financiación.

39.- Lo normal, cuando se va a negociar un contrato de cualquier tipo con chinos es disponer de un intérprete español/chino, pues se encuentran con relativa facilidad y algunos con gran capacidad. Sin embargo, y debido a la complicación de encontrar a un intérprete chino especializado en derecho, tecnología, arquitectura, etc… es absolutamente necesario que el intérprete sea, primero, pagado por la empresa española; segundo, sea entrenado en profundidad para que maneje con facilidad, en español y en chino, los términos técnicos que van a salir en la negociación y, tercero, escuche hablar a la persona de la parte española que va a llevar la dirección de la negociación para que al cabo de un cierto número de horas le entienda.

40.- Sería incluso aconsejable que el intérprete se desplace a España para que entienda el proceso de fabricación, de producción, de diseño, etc… del producto que se va a fabricar con tecnología española o que se va a vender en China.

41.- El intérprete es la parte clave en la negociación (a no ser que la parte española sepa chino) sin la cual no se puede llevar a cabo una negociación, de ahí su importancia.

42.- Uno de los errores que cometen algunas empresas, y que los profesionales que trabajamos en China nos encontramos, radica en pensar que el intérprete, además de su trabajo de interpretación, está capacitado para hacer otros trabajos de más responsabilidad en nuestra empresa, que nos puede sustituir y que, por lo tanto, se le puede nombrar director general de la oficina de representación de la empresa española en China. Las probabilidades para el fracaso de la negociación o del negocio, en este caso, se elevan exponencialmente.

43.- Hay que acordarse siempre del dicho italiano: “traduttore, traditore” y no dejarse llevar por las apariencias; los intérpretes ganan poco y se pueden dejar “convencer” por la otra parte para aumentar la “información” de la que puedan disponer los directivos de la empresa china con la que se está negociando.

44.- Hay que tener en cuenta que la traducción de cualquier idioma al chino y viceversa se hace de forma consecutiva, con lo que se hace preciso, para asegurarse de una buena traducción, el hablar despacio y parar a cada una o dos frases para que el intérprete realice su traducción asegurándose de que haya entendido lo que tiene que traducir, que es lo difícil. En el límite, al intérprete se le debe entregar el día anterior al discurso una copia del mismo para que lo pueda estudiar antes de realizar la interpretación.

Inversión

45.- Es preciso disponer de un bien diseñado y planteado Plan de Negocios de la empresa extranjera en China, no solamente para conocer la viabilidad de la inversión y para prever los recursos financieros, los tecnológicos o los recursos humanos que se van a necesitar para hacer posible la inversión, sino también, porque lo exigen las autoridades chinas como paso previo a su autorización.

46.- Es preciso recordar que los competidores en el mercado chino no son las empresas extranjeras sino las empresas chinas del mismo sector productivo.

47.- Es preciso tener siempre presente que nunca, absolutamente nunca, un contrato será el definitivo y nunca estará “cerrado”, siempre habrá “flecos” en el mismo que habrá que seguir negociando a lo largo del tiempo, lo que dará la oportunidad para mejorar su conocimiento sobre sus socios chinos.

Joint ventures

48.- El socio local, al principio, se elegía tomando en cuenta su relación con el poder establecido local, provincial, nacional, etc… lo que no ha sido totalmente beneficioso para las empresas españolas instaladas en China, fundamentalmente porque los objetivos de las dos partes diferían de forma importante.

Las empresas españolas tienen, en general, como objetivo el beneficio máximo y los socios chinos tenían como objetivos el aumento de personal chino trabajando en la empresa, cumplir los objetivos del gobierno de privatizar empresas, de incrementar inversiones extranjeras en la zona, hasta objetivos como el que el socio tuviera a su disposición un automóvil con chófer y otras muchas más.

Hoy en día se debe buscar un socio que no solamente tenga buenas relaciones con el poder establecido sino que además tenga capacidad de distribución del producto en el mercado chino y un muy buen sentido de las Relaciones Públicas.

49.- Hoy en día la empresa extranjera se dirige más a la búsqueda de un socio que pueda aceptar sus prioridades, aunque tenga menos influencia política y esté más dedicado a la venta, distribución y consecución de beneficios; en resumen, que las prioridades estén claras y que los equipos de dirección chinos y españoles estén de acuerdo por lo menos en los puntos básicos.

50.- En muchas ocasiones, se decide ir con socio en una inversión en China, pensando que aquel aportará mercado, conocimiento del país o algo parecido, pero debemos recordar antes de tomar nuestra decisión que en China el consejo de administración es el órgano de dirección de la empresa, y cualquier socio por pequeño que sea, tiene derecho a una silla en el consejo de administración; debemos recordar que para temas tan importantes como cerrar la empresa, comprar otra empresa, ampliar el capital registrado o sustituir al director general, se necesita unanimidad en el consejo, con lo que debemos asegurarnos perfectamente bien, de “lo que realmente nos aporta un socio” o qué tipo de socio necesitamos.

51.- Uno de los problemas más comunes con los que se encuentran los ejecutivos extranjeros en empresas joint venture en China, es que los ejecutivos locales de esas mismas empresas que, en realidad, controlan una mínima parte de un determinado mercado, ambicionan convertir a la nueva empresa conjunta en provincial, nacional o global.

La solución a este problema pasaría por acordar el acceso a canales de exportación comunes a la empresa matriz y a la joint venture china, ajustar la autorización a exportar determinados productos a determinados mercados o diseñar la estrategia potencial a largo plazo de la joint venture que permita incluir en el plan nuevos productos y países.

52.- En este campo dicen los expertos que: “cualquier suposición es el inicio de un error” y que “introducirse en China es caro pero equivocarse es mucho más caro”.

53.- En general las empresas extranjeras en China emplean poco tiempo en hacer comprender a sus socios locales cuáles son sus objetivos, en entender cuáles son los objetivos de sus socios chinos (generalmente distintos de los nuestros) y en llegar a un acuerdo de cómo van a evolucionar los objetivos de ambos, por un lado, y el mercado de un determinado producto por otro; cualquier fallo en alguno de estos tres puntos puede producir unas falsas expectativas de la empresa en cuanto a su estrategia y enfoque y, en el límite, tener que cerrar.

54.- Los socios chinos deben estar al tanto de la legislación de protección de la propiedad intelectual, asumirla y perseguir a los infractores.

55.- En muchas ocasiones es preferible conseguir un socio chino de Hong Kong o Taiwán ya instalados o no en la República Popular, lo que abreviaría mucho los trámites farragosos para la parte española, ya que en general podrían entenderse en inglés y la costumbre de hacer negocios con empresas occidentales facilitaría mucho la operación.

Localización geográfica de la joint venture

El problema principal para la localización de una planta de producción surge del hecho que la empresa española debe asumir la planta de producción de sus socios chinos, lo que produce una serie de problemas:

56.- Uno de los principales problemas con los que se encuentran las empresas españolas es la localización geográfica de la nueva planta de producción. Si la planta produce únicamente para la exportación, lo sencillo es que se localice cerca de medios de transporte, cerca de puertos o aeropuertos.

57.- Si lo que los socios desean es aprovecharse de materias primas locales para la fabricación del producto final tiene además que estar cerca de esas materias primas o productos semi elaborados que necesita.

58.- Si lo que desea es estar cerca del mercado chino de consumo de su producto, es preciso haber hecho con anticipación los estudios de mercado necesarios, haber redactado el plan de negocios y haber decidido cuál será el mercado al que se quiere acceder. Decir que éste es toda China se acerca mucho a lo ilusorio.

59.- En todo caso, se tendrá que analizar si la localización de la planta está en un lugar donde un expatriado pueda vivir con su familia, pues en muchas ocasiones los socios chinos plantean localizaciones donde solamente un chino puede vivir y no una familia de expatriados (compra de alimentos, colegios, relaciones personales, ocio, etc…)

* José Luís García Tapia es autor del libro "Amarillo Pasión"

** En la tercera entrega de "En China, cualquier suposición es el inicio de un error", José Luís Garcia-Tapia tratará próximamente aspectos relacionados con la distribución, la creación de marca, fenómenos como la corrupción y el entorno politico